EAD

Perfil do aluno no Brasil

Interessante para quem está no segmento educacional e, principalmente para aqueles que pretendem se lançar nele. O segmento de Educação à Distância é um dos que mais cresce no país e vem criando alguns nichos de oportunidade. Um deles, o sustentado pelas novas classes C e D.

Confira o perfil do aluno, segundo dados do INEP, e tire suas próprias conclusões.

Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas:
O processo começa antes...

Dia desses fui procurado por um grupo de gestores educacionais de Curitiba para que pudesse elaborar um plano de carreira e remuneração, baseado em competências, direcionado ao seu corpo docente. O contato me foi dos mais alvissareiros, uma vez que se trata de uma ferramenta moderna de gestão de pessoas. Melhor ainda foi que a demanda partia de um segmento caracterizado pelo atraso na utilização de instrumentos profissionais de gerenciamento.

Parti então em direção à capital paranaense para um primeiro contato. Lá me encontrei com o grupo de 4 dirigentes educacionais e demos início à nossa primeira reunião. Fui logo perguntando: vocês sabem o que é e o que significa uma gestão baseada em competências? Um silêncio gritante veio primeiro . Depois um uníssono “NÃO”. Na minha cabeça uma luz de alerta logo se acendeu! Fui então buscando mais informações sobre “o quê”, especificamente, havia originado a demanda. Que necessidades precisavam ser atendidas? Que problemas estavam enfrentando, enquanto gestores, que os teria feito pensar num plano de carreira e remuneração baseado em competências?

Passada a primeira hora de reunião, eram inúmeras as respostas: aumento da concorrência; excesso de pessoal; muitos professores para poucas disciplinas; pequena contribuição nos resultados; perda de alunos, etc...etc...etc. Chegamos, portanto, à conclusão, de que a instituição na verdade prescindia de mais que uma ferramenta de gestão de pessoas. Na verdade o plano de carreira seria apenas a conseqüência natural de uma série de medidas que deveriam ser tomadas antes de sua implantação.

A necessidade de melhor organizar a gestão dos Recursos Humanos está presente em qualquer ramo de atividade. No segmento de prestação de serviços, especificamente, assume ares estratégicos, uma vez que as pessoas são o maior componente de custos do negócio. Nas escolas todos sabemos o peso de uma folha de pagamentos e o que significam as despesas com pessoal, como componente dos custos operacionais.

Mas a questão principal é que, assim como a instituição aqui citada, a maioria das organizações do segmento educacional não possui um sistema de gestão integrada, onde os processos se encontrem devidamente alinhados com as estratégias de negócios estabelecidas pela alta direção. Por isso mesmo é fácil encontrarmos ações que, em muitos casos, caminham em direções opostas. De nada adianta estabelecer um sistema de remuneração baseado em competências se a instituição não tem claro onde pretende chegar. Em outras palavras, a partir dos objetivos almejados é que se busca desenhar quais as competências organizacionais serão necessárias para se chegar lá. Definidas em escala corporativa, essas competências servirão para estabelecer qual a estrutura necessária e as funções que devem compô-la. Só nesta etapa é que as competências específicas dos ocupantes dos cargos são delineadas.

Como se percebe, é primordial que todo o processo de gestão e, por conseqüência, as ferramentas necessárias para o seu acompanhamento, devem partir do planejamento estratégico institucional. Esse instrumento deve ser bem focado, definindo objetivos bem claros a partir de uma consistente análise dos ambientes interno e externo da escola.
Uma vez elaborado, permite aos gestores estabelecer e tornar conhecidas as políticas de gestão, nas suas diversas esferas (financeira, mercadológica, de Recursos Humanos, qualidade, responsabilidade social, etc.). Nessa perspectiva, cada uma das áreas pode selecionar as ferramentas mais adequadas ao atingimento dos seus objetivos, sempre em consonância com as estratégias gerais.

O passo seguinte é a elaboração dos planos de ação. Objetivos e metas departamentais e individuais são estabelecidas, de maneira que cada área e cada componente da equipe saiba o que dele se espera. Nessa fase é importante não se esquecer de criar os indicadores de performance. Eles não só permitirão fazer o acompanhamento sistemático da evolução do processo, como fornecerão as âncoras necessárias à introdução de planos de remuneração e benefícios baseados em resultados. Boas políticas de recompensa devem partir de indicadores institucionais para assegurar a coerência com os propósitos estratégicos de crescimento e manutenção. O resultado de tudo isso é um grande alinhamento entre os objetivos institucionais e profissionais, garantidos por ferramentas de gestão eficazes e consistentes.

Voltando à nossa reunião de Curitiba, ao seu final, o grupo chegou a um consenso: começar a caminhada dando o primeiro passo. A equipe trabalha hoje na formulação do seu planejamento estratégico sem, contudo, perder de vista a gestão ordinária. Medidas de contenção de custos continuam na pauta do dia. A diferença é que, a partir do início dos trabalhos já se consegue tomar decisões visando o médio e longo prazos e não apagando incêndios. Afinal de contas, trata-se de uma instituição educacional e não do Corpo de Bombeiros.

Educação lá fora...

Alguma novidade?

Os movimentos de inovação são lentos quando se trata de gestão educacional. Mas lá fora algumas coisas novas estão acontecendo.



Tive a oportunidade de assistir a um vídeo da IBM, cerca de vinte anos atrás, sobre as perspectivas de inovação na área de tecnologia. Uma das cenas que mais me marcou era a de um alemão que entrava numa espécie de cabine telefônica e começava a conversar com um árabe, do outro lado do planeta. Havia um dispositivo holográfico que projetava a imagem do interlocutor, colocando-os frente a frente. Cada um deles falava em seu idioma nativo. A tradução da conversa era feita em tempo real pela "cabine" e, ao final do encontro, havia a opção de imprimir todo o diálogo, ali mesmo.

O que parecia coisa de ficção naquela época começa a ser bem palpável por esses novos tempos... Empresas como Microsoft, Google e Yahoo já testam programas de tradução simultânea de voz e estão muito próximos de chegar a um dispositivo que possa ser utilizado em escala comercial.

Citar exemplos como esse na educação, um segmento onde as práticas se perpetuam há séculos, entretanto, seria no mínimo, estranho. Se nos conceitos e na metodologia há poucas novidades, o que dizer então da incipiente tecnologia de negócios dessas instituições? Já não é de hoje que os especialistas vêm afirmando que no segmento educacional o que não falta é espaço para inovar, principalmente em se tratando de gestão ou de modelo de negócios.

Nesse quesito, aprender com as experiências diversas é um bom exercício de auto-ajuda. Em termos de gestão, ao contrário do que acontece na educação, uma boa prática é “colar” o que está dando certo em outras empresas e adaptar às suas próprias atividades. As empresas, não raras vezes, utilizam-se dessa “colinha” para passar na prova do mercado consumidor. Copiam o que outras fizeram de acertado e, com isso, ganham terreno na busca por melhor oferta de serviços e produtos.

Pensando assim, decidi partilhar com os gestores educacionais uma pitada do que vem acontecendo em outros países. São mudanças de conceitos, quebras de paradigmas e avanços interessantes na busca da adequação dos serviços educacionais ao novo, rápido e mutante ambiente que uma população interconectada propicia, em escala mundial.

Neste artigo comentaremos sobre um modelo de negócios que vem sendo usado no ensino superior. A acirrada concorrência dentro de seus próprios mercados está fazendo com que as grandes universidades busquem alternativas para abrir, ou ocupar, novos nichos e mercados potenciais. Daí que várias delas partiram para a implantação de um modelo de organização que não é novidade em outros segmentos, mas que não é usual em termos de instituições educacionais: os “campi offshore”. Segundo um relatório recente, do Observatório de Ensino Superior Sem Fronteiras (OBHE), de 2002 até setembro de 2009, o número de universidades offshore, no mundo, aumentou oito vezes.

Trata-se de uma alternativa importante dentro da estratégia das universidades, considerando o panorama global da educação. A proposta é oferecer aos estudantes o diploma de uma universidade de reputação internacional, sem que eles precisem deixar o seu país ou a região do mundo onde habitam.
Se do ponto de vista da redução de custos associados a questões como “vistos”, viagens e estadia é de uma vantagem óbvia para os estudantes, para as universidades estrangeiras representa uma nova alternativa de fontes de receita, consolidação da marca e aumento de market share, além de garantir, indiretamente, um fluxo marginal de alunos para outros cursos da instituição, no país de origem.

Se em nações como o Reino Unido e a Austrália a estratégia de campi offshore tem partido das instituições, em outros casos o incentivo ao modelo tem sido proposto pelos próprios líderes governamentais dos países de acolhimento. Um bom exemplo dessa política de suporte aos grandes centros educacionais offshore está no Oriente Médio e Cingapura. Nessas regiões os governos locais têm apoiado fortemente a entrada dessas universidades, como forma de melhorar o nível de oferta de ensino superior. Só nos Emirados Árabes Unidos, existem atualmente 40 campi offshore.

Mas há também, nesse movimento, um aspecto singular de atratividade, no tocante a nichos de clientes bem específicos. Imagine que na Universidade John Cabot, uma faculdade de artes liberais americana, criada na Itália em 1972, 80 por cento do corpo discente no campus de Roma vem dos Estados Unidos. É que os estudantes americanos optam por estudar lá devido à excelência acadêmica e a fantástica localização, no caso, em Roma. Ou seja, jovens americanos viajam ao exterior para conhecer novas culturas mas garantem o ensino de primeira linha do seu próprio país, em território estrangeiro.

Além de acolherem esses estudantes, algumas universidades como a Hult International Business School - com base no E.U.A. e com campis offshore em Londres e Dubai, desde 2008,- viram sua popularidade aumentar junto aos estudantes americanos, pois a existência dos campi permite-lhes tomar o primeiro semestre de seus estudos no exterior e ainda voltar à cidade de origem para terminar seu grau de formação.

Um dos pontos de atenção, entretanto, deve ser a manutenção da qualidade. Na Malásia, a Universidade de Tecnologia Swinburne Sarawak Campus - estabelecida em 2000 - tem colocado um grande esforço para assegurar que os padrões de qualidade correspondam aos do país originário, a Austrália. Outro cuidado a ser tomado é garantir que os programas oferecidos em universidades e campus offshore obedeçam às normas impostas por autoridades competentes, tanto no país de origem quanto no de acolhimento. Essa medida visa assegurar que a titulação mantenha o padrão para além das fronteiras do país. Para isso, algumas instituições têm usado da “acreditação”. Todas as provas escritas na África do Sul Monash Campus são externamente moderadas pela Universidade Monash, na Austrália. Há uma grande quantidade de comunicação permanente entre os campi.

Em síntese, para a maioria dos campi universitários, o principal apelo de venda é a reputação internacional que detêm para fornecer uma escola de primeiro mundo e de qualificação reconhecida.

Mas como em todo processo de inovação, nem tudo são flores. O próprio relatório da OBHE identifica cinco campi offshore que tiveram suas atividades encerradas nos últimos três anos. As limitações sobre as instalações e os recursos disponíveis em um campus offshore podem ser um fator limitante, principalmente nos primeiros anos. Nesses casos, no período inicial, essas instituições só foram capazes de oferecer uma gama limitada de cursos.

Um tempo significativo de prospecção e pesquisa de mercado é necessário para atender à demanda. Variáveis como as condições econômicas também desempenham um papel preponderante no sucesso ou fracasso da empreitada.

Voltando às fronteiras tupiniquins e a sua inserção nesse novo ambiente de negócios, como as nossas instituições de ensino superior se prepararam, ou estão se preparando, para uma nova onda de concorrência vinda de fora? O período de consolidação interna continua e será preciso muita massa muscular para suportar uma disputa de mercado com as renomadas universidades internacionais. Temos fôlego, recursos e tempo para nos preparar para a batalha?

Antes tarde do que nunca...

Responsabilidade Social

Pergunte ao sindicato

Greve de professores da rede pública. Paralisações. Em Belo Horizonte, o ano letivo de 2011 só vai terminar em 2012. O fluxo regular se normalizará apenas em 2013, segundo informações das autoridades responsáveis pela Educação, no estado.

Situações como essa se repetem, com freqüência, nas mais diversas cidades do país. São ações dos sindicatos profissionais para a melhoria salarial dos professores. É a luta pela manutenção dos chamados “direitos adquiridos”. Benesses outrora conseguidas.

Quem embarca no argumento dos sindicatos dos profissionais da educação, de que os tais movimentos paralisantes acontecem por serem fruto da luta pela melhoria da educação no país, engana-se redondamente. Conversa fiada. Todo sindicato existe para defender os interesses dos seus associados. Caso contrário, sua existência não se justifica, na sua essência. Não é diferente com os professores. O seu sindicato está ali para defender e preservar os seus próprios interesses. E é legítimo que assim seja, afinal, a classe se une para pleitear melhor remuneração pelos serviços prestados.

Tudo isso seria bastante pertinente, acredito, se estivéssemos diante de uma educação de qualidade, fruto da competência do sistema e dos seus profissionais. Entretanto, esse não é o caso. Encontramo-nos frente a um dos piores sistemas educacionais do planeta. Estamos falando da péssima qualidade das nossas escolas.

Acontece, porém, que o propósito de um sindicato é defender os interesses da maioria dos seus associados. O que também é legítimo. Daí surge então, o problema. Como empunhar a flâmula da meritocracia, se na categoria impera a baixa formação, o atraso e o nivelamento da maioria se dá num nível tão rasteiro? Não é preciso ser muito esperto para sabe que, ao fazer isso, o sindicato estaria dando um tiro no próprio pé, posto que grande parte dos seus associados teria rebaixada remuneração ou ficaria à margem do mercado de trabalho. Por isso justifica-se a bandeira do valor-hora igual para todos.

Ao fazer isso, entretanto, o sindicato atira no outro pé. Os melhores profissionais, ou aqueles potencialmente bons, afastam-se da carreira docente. A atratividade da carreira cai. Se a categoria não permite remunerar melhor os melhores, por que razão um profissional acima da média deveria lecionar? Isso é deixado para aqueles que não vislumbram perspectiva em outras atividades e, lecionando, pelo menos têm um piso onde se escorar. Evidente, nesses exemplos, que não podemos generalizar... Toda a regra tem exceções.

O fato é que, em decorrência de “bandeiras” como essa milhares de crianças se vêm lesadas no seu direito ao aprendizado. O verdadeiro interesse de centenas de jovens em ter uma educação de qualidade é colocado de lado em troca da manutenção de benefícios que privilegiam e perpetuam uma educação de péssima qualidade, como a nossa. E ainda existe quem caia na fajuta desculpa de que o salário dos professores é baixo, por isso o nível de educação é das piores. Mas, o que esses profissionais têm dado à sociedade, em troca de melhor remuneração? Que nível de serviços têm prestado aos educandos? E se o salário é baixo, por que não foram buscar outra atividade? É preciso avaliar essas questões com relatividade e objetividade.

Apenas a título de exemplo, enquanto em países como a Finlândia um professor para ser aceito numa escola de educação básica precisa passar por um rigoroso exame de seleção e carregar no currículo o título de “mestre”, como pré-requisito, no Brasil isso não é exigido e apenas 2% dos docentes nesse nível possuem mestrado. Não basta, portanto, ter boa vontade e um ideal. É preciso ter competência, acima de tudo.

Nesse contexto, a posição dos sindicatos é confortável. Transferem responsabilidades e se colocam numa posição de salvadores da pátria. Seria muito bom, então, se todos os cidadãos que, de uma forma ou de outra, sofrem as conseqüências de uma formação de tão baixo nível, questionassem essas entidades que se dizem preocupadas com a educação no país sobre questões como essas:

• O que têm feito para melhorar a qualidade dos profissionais que representam?

• Quantos cursos, escolas e universidades já abriram ou com os quais já estabeleceram algum tipo de parceria para formar professores de qualidade?

• Em que ações de capacitação e pesquisa têm se envolvido na busca da melhoria das nossas escolas?

• Quais ferramentas de estímulo à meritocracia dos seus afiliados têm avaliado e colocado como pauta nos seus acordos coletivos?

• Onde estão os incentivos àqueles que realmente fazem a diferença?

• O que têm feito para tornar a categoria atraente para profissionais em nível de excelência?

• Por que não instituem a certificação profissional como forma de melhorar a qualidade dos docentes em formação e daqueles que já estão no mercado de trabalho?

• Por que não estimulam nos seus acordos coletivos a obrigatoriedade de avaliações de desempenho formais nas escolas, principalmente as da rede pública?

• E finalmente, por que cargas d’água não defendem processos seletivos rigorosos para o ingresso na rede pública, com testes periódicos de avaliação de competência?

A resposta a essas perguntas me parece óbvia. Não agem assim para não jogarem contra a categoria, cujos interesses defendem. Seria incoerente se assim não fosse. Entretanto, o mundo se integra cada vez mais e seria oportuno darem uma olhada além do próprio umbigo. Entender que essa integração está proporcionando aos estudantes outras opções de aprendizagem, que fogem ao território defendido pelos sindicatos.

Nossos professores, seus afiliados, não competem mais por empregos apenas entre si. Eles entraram numa competição global. Docentes daqui ganharam adversários de peso. Profissionais de países onde a educação é realmente boa. E eles estão a um click de distância. Ou, quando nada, esses profissionais vão se deparar com níveis de exigência cada vez maiores, trazidos por grupos educacionais estrangeiros, que encontraram no Brasil um vasto território educacional, ainda em busca de qualidade. São padrões de excelência diante dos quais nossos profissionais ficam a comer poeira.

Então, caro leitor, caro profissional de educação, se você quer mesmo uma educação de qualidade, comece por pressionar e exigir melhorias no padrão de qualidade do sistema e dos seus agentes. Comece a questionar seus representantes, meu caro docente, sobre quais as estratégias de melhoria da SUA qualificação estão direcionando a atuação da entidade que dirigem e pautando suas ações. Em suma... Pergunte ao sindicato!

CONGRESSO

Partilhando nossa participação no I Congresso de Educação do SINEPE_ES, em agosto passado.

Aprendendo em rede


Hoje em dia ninguém sobrevive muito tempo estando sozinho. Até mesmo empresas concorrentes já se organizam, de alguma forma, para compartilhar processos não estratégicos, visando reduzir custos, melhorar a qualidade e atender melhor os seus clientes.

A internet, por sua vez, conecta milhões de pessoas e organizações, proporcionando alianças, trocas de informações e conhecimento. Nessa onda, as redes setoriais, ou redes de pares setoriais estão, cada vez mais, ganhando espaço. Trata-se de uma experiência interessante, onde empresas do mesmo segmento, porém estabelecidas em mercados diferentes e não concorrentes, trocam experiências, desenvolvem projetos e organizam estudos buscando a melhoria de todos.

Elas ajudam seus membros a aprenderem através da experiência de seus pares, fortalecendo-os para enfrentar problemas enraizados e comuns em muitas organizações. Fornecem subsídios para o compartilhamento de soluções que, a princípio, teriam que ser buscadas através de consultorias ou com base no processo de tentativa e erro.

Uma outra qualidade das redes setoriais é que elas têm contribuído bastante para estimular a adoção de melhores práticas por parte do conjunto de seus membros, a partir do estabelecimento do “benchmark” do grupo. Proporcionam aos gestores integrantes a possibilidade de trocar experiências e conhecimentos, representando verdadeiros atalhos no processo de aprendizagem. Conceitos que só poderiam ser adquiridos através de cursos formais ou outra forma de capacitação, são compartilhados pela prática dos relatos de casos.


No segmento Educacional

Se adotadas no segmento educacional, as redes setoriais podem ser de grande valia. Dependendo do enfoque e dos objetivos a elas atribuídos, redes setoriais poderiam ser compostas de diversas formas, considerando os mais variados perfis de grupos. Eis alguns deles:

o Por segmento: Escolas de educação infantil; Ensino Fundamental; Ensino Médio; formação profissionalizante; Ensino superior, etc;

o Por região geográfica: instituições da região metropolitana da cidade “X”; do bairro “tal”; etc...;

o Pelo porte: escolas com até 200 alunos; entre 200 até mil alunos, etc...;

o Misto: Escolas com até mil alunos na região metropolitana da cidade “X”; Instituições de Ensino médio, com até 200 alunos; etc;

o Por características específicas: escolas particulares; escolas públicas; escolas confessionais; instituições de ensino profissional; Escolas de idiomas; projetos de Organizações não Governamentais; etc;

Uma condição singular, entretanto, é que seus membros não concorram entre si nos mesmos mercados, pois essa situação prejudicaria a livre troca de informações, fazendo com que o grupo ficasse prejudicado.

Virtudes

Uma das principais virtudes da formação de redes setoriais é alertar seus participantes sobre alguns dos maiores perigos da governança: a miopia e a inércia. Isso porque a tendência dos executivos, e os educacionais não fogem à regra, é dar excessiva relevância aos problemas locais, muitas vezes ignorando os fatos globais, distantes ou que lhes são pouco familiares. Inovações emergentes são muitas vezes relegadas por não fazerem parte (naquele momento) da realidade local. A situação se complica, entretanto, quando o problema avança sobre suas fronteiras, pois aí já é tarde demais para se preparar ou para solucioná-lo.

A outra questão é a inércia. Ela induz executivos, funcionários e educadores a agirem sempre da mesma forma, atendo-se a pressupostos já testados e estabelecidos. Eles dão prioridade aos conhecimentos que dominam, negligenciando a exploração de novos conceitos. Muitas instituições inovadoras ou de grande porte, em virtude da inércia, tornam-se vítimas da arrogância, não conseguindo manter sua vantagem competitiva e sendo ultrapassadas pelos rivais.

Particularmente em setores onde a concorrência é acirrada e predominantemente local, como no caso das escolas, a miopia e a inércia são componentes de grande risco. Por isso mesmo a participação em redes setoriais torna-se importante, na medida em que traz informações confiáveis, além de novos conhecimentos e capacidades aos seus membros.


Outras formas de composição

Por outro lado, a composição de redes setoriais pode também abarcar a participação de profissionais de outros segmentos, tornando o grupo mais eclético. Esses participantes servem para oxigenar o pensamento do restante dos membros, trazendo inovações que deram certo em outros segmentos e proporcionando a oportunidade da introdução de mudanças significativas na operação e organização das escolas. Essa composição pode trazer componentes de toda a cadeia de valores da educação, como fornecedores de material escolar; “softwares” educativos e gerenciais, brinquedos pedagógicos, fornecedores de material didático, agências de publicidade, gráficas e toda uma gama de empresas que se relacionam com as escolas.

A escolha das instituições que compõem o grupo, assim como a participação efetiva e franca de seus membros representantes, é que tornará a experiência da rede setorial uma ação ímpar no trato da inovação e do estabelecimento de novos patamares de qualidade para o setor educacional. Então... mãos-à-obra!

Harvard

Educação de primeira

Que a escola precisa se reinventar parece já não ser novidade pra ninguém. No mundo dos negócios o processo de intergração planetária tem forçado as empresas a mudar seus paradigmas. Uma das escolas mais conceituadas do mundo, a Harvard, tem procurado se adaptar a isso ao mesmo tempo em que mantém nos "estudos de caso" o diferencial para permanecer em sintonia com a realidade.

O reitor da escola, Nitin Nolria, deu uma reveladora entrevista à Revista Época Negócios, recentemente, a qual tomo a liberdade de reproduzir abaixo. Vale a pena.


"Nota boa não é o suficiente para Nitin Nohria, reitor da Harvard Business School


Para entrar em uma escola de elite, como a HBS, os candidatos precisam ter muito mais do que excelência acadêmica

Por Karla Spotorno


Nitin Nohria, reitor da Harvard Business School, fala sobre as expectativas que da famosa escola de negócios sobre seus alunosEstudar nas melhores escolas e formar-se com as melhores notas são condições importantes, mas não suficientes para entrar na Harvard Business School. É o que diz o reitor da escola Nitin Nohria. Escolas de negócios como a de Harvard têm dado atenção à experiência dos candidatos, sua capacidade para a liderança e a motivação pessoal. As novas condições são, na realidade, um reflexo do que espera os líderes do mundo dos negócios. Confira a entrevista exclusiva:

Qual a bagagem cultural e intelectual o senhor espera dos candidatos aos cursos da escola?

Além de excelência acadêmica, que demonstra comprometimento do candidato aos estudos, buscamos pessoas que demonstrem alguma experiência, o que pode significar dois ou três anos de trabalho. Nos processos de seleção, procuramos os melhores e também os que estão mais alinhados com a proposta da escola. Quando observamos os currículos, buscamos evidências que comprovem a capacidade e o potencial de liderança dessas pessoas. O candidato pode ter desempenhado um papel ativo na vida estudantil ou ter sido capitão do time da escola. Evidenciar essa capacidade é importante porque não será em um período de dois ou três anos que a escola conseguirá formar uma liderança. Além disso, tentamos entender a motivação do candidato em estudar aqui. Precisa ter uma relação com um projeto maior, uma aspiração. Não pode, simplesmente, se restringir ao objetivo de ele evoluir pessoalmente. Nem está de acordo com a missão da escola de educar líderes para o futuro, sejam eles empresários, executivos ou empreendedores sociais. Queremos educar essas pessoas para que possam ganhar o mundo e criar algo novo, liderar um projeto.

Quais atividades extracurriculares o senhor considera importantes? Fazer intercâmbio? Estudar chinês? Trabalhar como voluntário em um programa social?

Não há uma fórmula para preparar um jovem para uma carreira de sucesso. Os estudantes da Harvard Business School que têm sucesso têm uma gama ampla de interesses e experiências pessoais e profissionais. Procuramos os jovens com a maior variedade interesses. Isso normalmente significa que eles são pessoas viajadas, bem educadas, curiosas e motivadas para aprender. Eles também têm de demonstrar capacidade para autoreflexão e autoconsciência. Muitos dos estudantes trabalharam como voluntários ou até mesmo fundaram organizações sem fins lucrativos. Mais da metade fala mais de três idiomas. Todas essas questões contribuem para formar o caráter uma pessoa. Mas fazem parte de algo maior.

Como o senhor vê a escola do século 21 e as novas dinâmicas de aula e formas de transmitir o conhecimento?

A compreensão histórica da educação está, definitivamente, ultrapassada. O conhecimento está em todo lugar. Os estudantes podem obter o conteúdo pela internet. Olhando dessa forma não haveria mais a necessidade de o aluno ir à sala de aula. Olhe o exemplo do Salman Khan [ex-aluno do MBA da Harvard Business School]. Milhões de pessoas assistem às aulas que ele produz em vídeo e coloca no site, no YouTube. O ganho de o jovem vir à universidade está na interação com os professores e também com os alunos. A discussão entre eles, a troca de experiências e de opiniões é que fazem a diferença para os alunos. Acreditamos na aprendizagem através da experiência. Por isso, as aulas trazem casos reais para os alunos buscarem soluções para problemas reais. O professor ajuda os estudantes a aplicar os conceitos em casos da vida real.

Qual a parcela de responsabilidade das escolas de negócios na falência moral do sistema financeiro? E o que deveriam ter feito para evitar a crise?

De certa forma, todos os educadores têm responsabilidade na transmissão de valores éticos. Em Harvard, acrescentamos a discussão da responsabilidade ética no currículo obrigatório há mais de uma década. Uma iniciativa que defendo pessoalmente é o juramento dos alunos de MBA no final do curso. É uma espécie de compromisso ético com a profissão, como têm os médicos. Apesar das aulas e de todo debate na universidade, compreendemos que os alunos falham. Uma pesquisa mostra que o ser humano é muito suscetível e que apenas uma média de 10% das pessoas persistem em seus valores sob condições desfavoráveis e altíssima pressão. A questão é: como convencer as pessoas a resistir em situações adversas? O que tentamos fazer na escola é ajudar as pessoas a perceberem e melhorarem as suas próprias incosistências. Por outro lado, também buscamos entender o que as pessoas pensam sobre risco e como se comportam em cenários onde os ganhos extrapolam todas as expectativas. No ano passado, a escola lançou um programa sobre gerenciamento de risco, dirigido pelo professor Robert Kaplan e por Anette Mikes. A ideia é estudar como as pessoas pensam em risco em diferentes áreas, como quem projeta pontes ou quem produz remédios. Queremos trazer essas experiências multidisciplinares para as empresas e pensar em um novo sistema financeiro com novas ferramentas para mitigar e controlar os riscos.

Por que o programa de educação executiva admite somente pessoas que estão empregadas?

Um das desvantagens de admitirmos profissionais autônomos ou freelancers está na relação que surgirá entre os alunos. Percebemos que eles buscam construir relações comerciais com os colegas, além da convivência acadêmica. Não queremos desvirtuar a natureza do networking. As amizades que nossos estudantes constroem aqui são para a vida inteira Esse é um dos principais ativos que os estudantes levam ao voltar para casa.

E como o senhor tem observado a educação dada pelos pais às crianças?

Percebo uma obsessão na educação dos jovens e uma busca excessiva por notas boas. Isso não está certo. O esporte é algo muito importante para a formação das crianças e deveria ser estimulado.

A Harvard Business School possui um campus em uma economia emergente? Há planos de oferecer cursos no Brasil?

Apesar de existirem muitas instituições com a meta de expandir seus campi para outros países, nossa escola não tem planos nesse sentido. Queremos expandir nosso alcance intelectual. Isso significa ter uma presença modesta [fora da sede nos Estados Unidos] e desenvolver relações no exterior para conduzir pesquisas. Também oferecemos cursos de educação executiva em alguns lugares, mas não de forma permanente. Nossas instalações em Xangai faz parte de uma estrutura da universidade mais ampla disponível para professores e estudantes de Harvard. Estamos fazendo uma experiência semelhante na Índia no próximo ano.
A escola promove ou encoraja programas de ex-alunos? Se sim, como e por quê?

Temos 70 mil alumni, sendo 622 do Brasil. Trabalhamos para permanecer influentes nas suas vidas depois que eles saem de Harvard. Nosso objetivo é permanecermos como um recurso relevante para que eles se desenvolvam profissionalmente.

O senhor poderia descrever uma aula típica na escola?

Não há uma aula típica. Em termos de espaço físico, as salas de aula são únicas. São equipadas com o que há de mais novo em tecnologia. Dessa forma, o professor pode mostrar suas apresentações, navegar pela internet ou mesmo chamar pelo Skype um CEO que está em algum lugar do planeta. Nosso maior diferencial é a forma como lecionamos: o método dos casos. Em todas as aulas, o papel do professor é facilitar a discussão entre os estudantes, trabalhando para que todos saiam da aula com uma compreensão profunda do desafio enfrentado no caso de negócios estudado e como o líder tomou sua decisão.

fonte: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI255279-16356,00-NOTA+BOA+NAO+E+O+SUFICIENTE+PARA+NITIN+NOHRIA+REITOR+DA+HARVARD+BUSINESS+SC.html

A Redação

Uma imagem vale mais...

Imagino que você tenha adivinhado o resto da frase acima. Ela não é nova e, mais que isso, vem sendo repetida por anos a fio, passando de geração para geração. Assim como as férias escolares e as sempre presentes redações, no volta às aulas.

Pois os tempos mudaram. E a melhor imagem dessa mudança está na redação abaixo, que circula pela internet. Ela vai incomodar muita gente.

Governança Corporativa

Um negócio chamado Governança Corporativa

Imagine que durante anos a fio você “batalhou” para erguer um empreendimento e fazê-lo crescer. Envolveu a família, os amigos e trabalhou forte. Como fruto do seu labor, ele se expandiu, avançou e agora conta com inúmeras unidades de operação. Entretanto, com todo esse movimento, você passou a enfrentar uma forte concorrência e aqueles métodos caseiros que um dia fizeram sucesso não mais respondem às necessidades do momento. É preciso uma virada, admitir profissionais mais experientes e capacitados a lidar com esse novo ambiente. Isso, contudo, significa abrir mão do controle da operação. O que fazer?

Numa situação semelhante, outro personagem é afetado por um processo semelhante. Ele faz parte de uma associação filantrópica, confessional, e assumiu a sua gestão há pouco tempo. Durante quase um século sua instituição viveu sob a batuta de outras lideranças que, ainda que de maneira empírica e com métodos igualmente caseiros, consolidaram uma série de iniciativas de caráter social... escolas, inclusive. Com a abertura do mercado; a desregulamentação do segmento educacional e o avanço das práticas de gestão nos diversos setores da economia, nos últimos 20 anos, essa liderança se vê agora diante da necessária profissionalização de seus sistemas de gerenciamento. Isso significa transferir para fora dos seus “muros” o poder de conduzir a instituição. Passar às mãos e terceiros o que antes era feito internamente pelos membros da associação. Hora de passar o controle e a condução dos “negócios”. O dilema está criado.

Essas duas situações servem apenas para ilustrar o que vem acontecendo no mercado educacional nos últimos vinte anos. São exemplos que refletem a expansão e a competitividade crescente do setor rumo aos processos de profissionalização. Com o mercado mais aberto, a concorrência entre as escolas passou a ter um caráter de vida ou morte. Ameaça para uns... Oportunidade para outros.

Percebendo esse movimento, grandes investidores, empreendedores atentos e instituições de outros segmentos voltaram seus olhares para essas demandas emergentes num setor ainda árido em termos de práticas de gestão e com grande potencial de crescimento.

Habituados a lidar com a competição, esses novos elementos trouxeram consigo o tempero que faltava para fazer ferver a luta por um lugar ao sol.

Foi nessa onda que grandes redes educacionais se formaram e que passam, nesse momento, por um movimento de consolidação, transformando-se em potentes conglomerados de educação. Enquanto algumas dessas instituições se preparam para um passo mais agressivo, como a abertura de capital na bolsa, por outro lado, instituições menores, muitas delas empreendimentos de cunho familiar ou confessional, como as dos exemplos acima, viram-se diante do desafio de passar às mãos de gestores profissionais o controle do negócio. Era chegada a hora de separar a propriedade, do controle.

Para essa transição e o seu conseqüente sucesso, verificou-se a necessidade de regras claras, transparência nas ações e afinidade de interesses. Essa situação, que não é atípica, surge basicamente em duas situações: Quando uma corporação ganha vida e necessita organizar o exercício do poder ou, quando a propriedade de uma empresa é separada de sua gestão. Nesse particular, organizações que antes eram dominadas por seus proprietários-gestores, traço presente desde o final do século XIX e início do século XX, são hoje caracterizadas por uma gestão profissional, nem sempre exercida por executivos que sejam, também, acionistas ou associados.

É aí que ganha impulso o conceito de Governança Corporativa. Alguns autores, como Tricker (2000), são contundentes ao afirmar que “o século XIX foi dos empreendedores, o século XX o da gestão e o século atual promete ser o da Governança Corporativa”.

Ela se faz presente pela necessidade de mediar os potenciais conflitos de interesse entre os diversos públicos da instituição, os chamados stakeholders: clientes, empregados, comunidade local, governo etc.

Tais conflitos acontecem, segundo especialistas, em virtude de algumas razões, tanto internas quanto externas. No primeiro grupo, podem ser citadas as falhas na relação entre executivos e acionistas e a atuação da direção em sentido conflitante ao que pretendem os acionistas. No segundo, as mudanças macroambientais; o movimento ativista dos investidores e as reações das entidades reguladoras aos excessos financeiros das empresas.

Seja de que ordem for, entretanto, a força dos processos de governança corporativa contribui para sistematizar as relações, ao mesmo tempo em que estende ao mercado o conceito de transparência na gestão. Isso, em outras palavras, significa explicitar as práticas de princípios como a lealdade, a conformidade e a prestação de contas aos seus diversos públicos.

Tal mecanismo fortalece o processo de profissionalização, ao mesmo tempo em que favorece ações como o realce da marca junto ao mercado e a confiabilidade dos investidores em processos como o de captação de recursos. Além disso, a utilização de modelos de governança corporativa facilita o enraizamento, junto aos executivos profissionais, dos valores institucionais oriundos dos proprietários, acionistas ou associados, indicando, com clareza, o rumo e as práticas que se pretende para o empreendimento.

No caso das escolas, entretanto, a situação não é tão tranqüila assim. Habituadas a conviver com uma administração doméstica durante séculos, muitas dessas instituições ainda resistem bravamente à introdução de mecanismos de gestão mais atuais e eficazes. Uma das principais causas está ligada às estruturas internas de poder. Embora muitas das suas lideranças percebam a necessidade de separar a propriedade do seu controle, elas relutam em pavimentar o caminho. Na sua ótica distorcida, entendem que isso representa perda de poder, não somente institucional, como também pessoal.

Em outras vezes, é o despreparo que gera a insegurança em ceder à profissionalização. O sentimento de vulnerabilidade que toca os gestores acaba por conduzir a um resultado ainda mais perverso. O do capitão que afunda com o navio.

Seja em virtude da ilusória perda do poder, seja pelo provável despreparo em lidar com a situação, o fato é que os dirigentes educacionais necessitam, urgentemente, considerar que essas duas justificativas ainda são frágeis para conter a necessária segregação entre a propriedade e o seu controle. A competitividade do mercado impõe rápidas mudanças para as quais boa parte dos atuais gestores educacionais encontra-se despreparada.

Se transparência e sustentabilidade já eram conceitos delicados para a comunidade educativa e suas lideranças, do ponto de vista do negócio, o que dizer de assuntos mais complexos como a abertura de capital e a captação de recursos?

O fato concreto é que se você, caro leitor, é parte do empreendimento chamado escola, quer no papel de proprietário, acionista, associado ou executivo, e seu modelo de gestão ainda não contempla o conceito de Governança Corporativa, é bom começar a colocar o assunto na pauta do dia, pois esse será o seu próximo dever-de-casa.

Leia sobre o assunto, pesquise e descubra as boas práticas de outros segmentos. Se necessário, utilize ajuda externa, como treinamentos, palestras e consultorias . Elas poderão ajudar a transpor obstáculos e pavimentar a estrada. Mas lembre-se: o mercado não espera muito e costuma ser impiedoso com os mais lentos...

Artigo Publicado pela Revista Linha Direta

Redes Sociais

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